Zasady transformacji, jak je rozumiem. Czy są łatwe? Nie są. Czy można to zrobić szybko, absolutnie nie, ale jest w tym cel. 

Celem mogą być lepsze miejsca do pracy, co za tym idzie lepsze życie prywatne. Dlaczego mieszam w to nasze życie, z prostej przyczyny. Gdy w pracy jest nam dobrze, wtedy też jest nam lepiej poza nią.

Co jeszcze? Zapewne lepsze wyniki zespołów. Więcej zrealizowanych zadań. Często szybsze dostarczenie pozytywnego wyniku.

Powiem tu o dwóch książkach, na których oparłem rozważania dotyczące zmiany. Pierwszą nazwijmy słowem klasyk, czyli Ken Schwaber i Jeff Sutherland „Tworzenie oprogramowania w 30 dni. Programuj zwinnie i szybko!”. Mówię klasyk, bo ma już swoje lata jest bodajże z 2012 roku przez Helion przetłumaczona 2013 roku. 

Przekazuje nam jak w sposób zwinny wykorzystując metodykę Scrum zarządzać projektami czy transformować organizacje, aby zmiana była gruntowna i trwała. Autorzy starają się przekazać nam, dlaczego każda firma lepiej zadziała wykorzystując Scrum. 

Omawiają metodę Scrum, jej działanie oraz powody, dlaczego Scrum działa. Bardzo duży nacisk kładą na czynnik ludzki. Skupiają się na ludziach i zespołach.

Twierdzą, że właściwy proces daje właściwe rezultaty tym procesem jest Scrum, w którym tak wielką role odgrywa empiryzm. 

Czym jest proces empiryczny? 

To proces, w którym informacje zbieramy poprzez obserwacje. Patrzymy co się dzieje a nie przewidujemy.

Bardzo dobrze sprawdzi nam się to w przypadku skomplikowanych projektów, w których złożoność jest bardzo duża. Takie w których więcej jest niewiadomych niż elementów znanych.

Jednak, aby empiryzm zadziałał musimy spełnić warunki, a raczej zrobić tak, aby zaistniały:

– Inspekcja i adaptacja

Na bieżąco kontrolujemy sytuacje. Robimy to po to, aby nasze kolejne działania były skierowane w odpowiedne miejsca realizacji naszego planu i abyśmy mogli zoptymalizować rezultaty. Jak często? To wszystko zależy jak duże jest ryzyko, że stracimy z oczu obrany cel.

Im więcej jest niewiadomych tym częściej potrzebujemy inspekcji i adaptacji. Czym częściej sprawdzamy i adoptujemy się do zmian, tym rzadziej się wykolejamy.

Każde wykolejenie generuje stratę. Każda strata generuje nadrabianie i ponowny start.

– Przejrzystość

Inspekcja pozwala nam ocenić to co widzimy w kontekście naszego celu. Przejrzystość zapewnia, że wszystkie aspekty związane z naszą pracą są widoczne, dostępne oraz tak samo zrozumiałe dla wszystkich zaangażowanych.

W książce wspomniane jest też o początkach Scrum. O pracach stworzonych przez Takeuchegiego i Nonaki.

Autorzy mówią, że dzięki pracy tych profesorów udało się rozwinąć w procesie empirycznym – Scrumowym zestaw praktyk, które prowadzą do zwiększenia wydajności zespołu. Wpływają one między innymi na zwiększenie kreatywności, jakości pracy, produktywności i morale. Są to:

– Szacunek do każdego pracownika.

Niby jasne, ale w książce jest pewien smaczek. Pracownik to nie dziecko, któremu trzeba planować odgórnie każdy krok.

W ludziach trzeba wzbudzać zaangażowanie i ekscytacje spowodowaną pracą.  Mają się czuć zachęceni i otoczeni szacunkiem.

Scrum ma zapewnić pracownikom poczucie szacunku.

– Wbudowana niestabilność.

Kierownictwo co najwyżej wyznacza agresywne, mocno rozbudowane cele lub kierunki strategiczne. Nie określa planu działania, zostawia zespołowi np. developerskiemu duże pole do manewru.

– Samoorganizujące się zespoły. 

Da mnie tu jest kwintesencja Scrum. Pisałem już kilka postów i artykułów na ten temat. To jest to co w tym Scrum lubię najbardziej.

Z punktu powyżej wynika właśnie ta idea zespołu. To on ma być tak ułożony, aby wiedział co ma robić. Ma sam decydować w jaki sposób będzie chciał sprostać wyzwaniom w postaci wymagających celów.

Zespół ma nie czekać na zarządzanie z zewnątrz, ma sam organizować się wewnątrz.

Samoorganizacja objawia się wtedy, kiedy zespół jest wstanie spełnić trzy warunki: autonomii, samorozwijania się, współpracy.

– Współpraca.

Każdy w zespole współpracuje ze sobą. Często członkowie zespołu mają różne granice specjalizacji, umiejętności itd. Jednak dzięki ścisłej współpracy i szukaniu rozwiązań granice ich możliwości zmieniają się i zacierają. Mimo, że mają różne kwalifikacje, to ich wydajność się zwiększa.

– Zazębiające się fazy tworzenia produktu.

Kiedy pojawia się blokada, zespół nie wstrzymuje prac, obchodzi problem dookoła. Pracują wszyscy, są elastyczni, zwiększają wysiłek i tempo, stymuluje to ich do zwiększenia zaangażowania i poświęcenia. Wszyscy ponoszą współodpowiedzialność, dlatego sprawnie reagują na zmieniające się warunki na rynku.

– Subtelna kontrola.

Mimo iż są to zespoły samoorganizujące się, to nie są pozostawione same sobie. Kładziony jest nacisk na samokontrole i obserwację przez współpracowników. Pomocne jest także ustanowienie punktów kontrolnych, aby wszystko nie obróciło się w chaos.

– Transfer nauki.

Wiedza zdobywana przez jeden zespół w trakcie realizacji celów nie jest wystarczająca, aby cała organizacja mogła zdobywać rynek.

Wiedza musi być wspólna dla całej organizacji.

Wiedza i doświadczenia zdobyte w jednym zespole powinny być wdrażane w całej organizacji.

Co napisali autorzy o transformacji firmy na Scrum? Uznali, że istnieją dwa warunki, o których trzeba pamiętać.

– Nie próbuj zmieniać Scrum.

Nie jest to podejście ani proces, który może być modyfikowany. To organizacja musi zmieniać się w taki sposób, aby metoda Scrum mogła być zastosowana. Scrum wywali na wierzch wszystkie dysfunkcje, które blokują organizacje przed przemianą. 

– Nie wahaj się.

Musisz być zaangażowany od samego początku. Gdy ludzie zaczną już pracować w Scrum, to od samego początku zaczną ujawniać się wszystkie przeszkody.

Nie skupiaj się na planowaniu i koncepcji, ale na działaniu, testowaniu, ocenie, nauce, eliminowaniu przeszkód.

Należy skupić na wymiernej wartości dla wszystkich zainteresowanych.

Drugą książką jest „Budowanie zespołu. Młotek Scrum Mastera”, Mateusza Żeromskiego. Jak zostało w niej napisane transformacje firmy można przeprowadzić na wiele sposobów. Przedstawione są dwie.

Jedna z nich mówi, że transformacja zawsze musi iść z „góry”, czyli od zarządzających firmą. Jeśli uczestniczymy w transformacji to musimy mieć pewności ze jej zasady są jasne i przejrzyste.

Żeromski podaje przykłady wdrożenie Scrum tj.:

Od góry do dołu.

Kadra zarządzająca poznaje zasady Scrum / Agile i celem zdobycia doświadczenia decyduje się na wdrożenie Scrum w jednym zespole.

Od dołu do góry

Zespół pracuje w Scrum, ma przestrzeń do takiej pracy ich praca przynosi wartość.

Od wewnątrz na zewnątrz

Klient naszej organizacji (nie inna jednostka w firmie) jest informowany o tym, że pracujemy w Scrum i widzi w tym korzyść.

Od zewnątrz do wewnątrz

Klient wraca do nas, bo już raz dostał wartość ze Scrum i widzi, że daje to pewność realizacji.

Autor wspomina tutaj także książkę „Tworzenie oprogramowania w 30 dni” i potwierdza, że transformacja firmy celem której jest przyjęcie metodyki Scrum to proces długi trwający nawet 5-6 lat. 

Bardzo ważnym jest pamiętać, że jeśli nie będziemy mieć wsparcia z góry to cała zmiana będzie trzymana na bardzo słabych filarach. Przejrzystość, inspekcja, adaptacja będzie bardzo słaba.

Wszyscy będą tylko czekać na nasze potknięcia i przy pierwszych niepowodzeniach cała odpowiedzialność spadnie na Scrum.

Podczas wprowadzenia zmian trzeba wziąć pod uwagę punkty zmian.

Są to osoby, w firmie które mogą przekazywać wartość, które mają wpływ na otoczenie. Na nich trzeba się koncentrować.

Niektórzy z nich są całkiem na tak, ci drudzy całkiem na nie. Te osoby skrajne są ambasadorami transformacji i na nich trzeba skupić uwagę, aby zmiana była trwała i prawdziwa. Te skrajne osoby najczęściej są zaangażowane, dlatego nie należy ich ignorować i wyciszać. Gdyż te, będące na nie, w dalszym etapie transformacji będą wielokrotnie dawać nam do wiwatu.

Kolejny scenariusz jaki opisuje Żeromski, opiera się na pojawieniu się profesjonalistów zewnętrznych, którzy potrafią dobrze zarządzać zmianami, ponieważ mają zarówno umiejętności techniczne, jak i ludzkie.

Dlaczego z zewnątrz? Dlatego, że transformacje zrobimy raz. Potem w naszej organizacji już powinny być persony odpowiedzialne za nowe sposoby prowadzenia naszych działów, zespołów, nowy sposób tworzenia produktu.

Specjaliści powinni starać zmienić, przygotować organizacje tak, aby po etapie przygotowań, była ona wstanie wprowadzić Scrum w jeden dzień.

Zwraca uwagę na fakt, że każdy rynek, każda firma jest inna nie ma jednakowego rozwiązania na transformacje firmy.

Nie ma przepisu, który możemy wyjąc z szafki przeczytać, przygotować produkty, odmierzyć poważyć i upiec z nich ciasto.

Do wszystkiego trzeba podejść indywidualnie. To nie Ci specjaliści mają zmienić nam organizację. Mają oni dać nam wiedzę i przykłady ze swojej poprzedniej pracy, abyśmy się uczyli z ich sukcesów w Scrum i powtarzali ich rozwiązania przynoszące wartość u siebie.

Specjaliści są po to, aby czerpać od nich wiedzę. Następnie wykorzystywać ją do zbudowania własnych ekspertów, specjalistów w swojej organizacji.

„Bez zmian nie ma innowacji, kreatywności ani zachęty do doskonalenia. Ci, którzy zainicjują zmianę, będą mieli lepszą możliwość zarządzania zmianą, która jest nieunikniona”. – William G. Pollard (1911 – 1989), amerykański fizyk